miércoles, 30 de julio de 2014
perfil de alto desempeño
Perfil de alto rendimiento y competencia laboral
·
Así
pues, es preciso contar con una herramienta que integre los elementos
mencionados en los incisos anteriores, sirviendo al mismo tiempo para las
finalidades del análisis tradicional de puestos. Por tanto, a continuación se
incluyen los nuevos elementos de esta técnica. Si bien puede seguirse hablando
del puesto con el contenido mencionado en el inciso anterior, también es
posible referirse a un trabajo, es decir, a un conjunto de resultados de la
acción. El puesto generalmente significa una estructura estable, difícil de
alcanzar hoy. En cambio, al referirse al trabajo, se incluyen los elementos de
flexibilidad y otros mencionados anteriormente. En cualquier caso, es preciso
referirse al proceso principal de la empresa u organización, en vez de
la jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se efectúa en el
análisis tradicional de puestos
·
Misión. Aquí deberán responderse estas cuestiones:
¿Cómo se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la empresa?
¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se relaciona con la misión de la
empresa u organización, así como del departamento o división?
·
Estándares. ¿Cómo se decidirá si una persona muestra un
alto desempeño en este puesto? ¿Cuáles son esos estándares o normas de calidad?
Una diferencia trascendente con el análisis de puestos tradicional estriba en
lo siguiente: en el perfil de alto desempeño no se describen las acciones de
cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación
sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un
miembro cuyo rendimiento sea máximo.
·
Acciones
claves. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las
acciones trascendentes para el puesto, incluyendo la mejoría constante (no sólo
por medio del logro de los estándares sino también por vía de la aportación de
ideas), el trabajo en equipo, la capacitación permanente y otros elementos
ligados con los desafíos mencionados antes. Es necesario referirse en este
apartado del perfil de alto desempeño sólo a las acciones cuyos resultados se
reflejen en 80% de la productividad. (Recuérdese la ley de Pareto: 80% de la
productividad proviene de 20% de las acciones.)Se trata de referir a las
acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la empresa u organización
·
Redes
de trabajo y asociaciones. Ya se mencionó anteriormente: en la época moderna,
el conocimiento y la tecnología se desenvuelven a tal velocidad que es
imposible, para una sola persona, conocer y tener destrezas en todos los
elementos relacionados con el trabajo. Por tanto, se hacen necesarias las
acciones en equipo, en redes de trabajo. Así, es necesario describir las
asociaciones con otros puestos o trabajos. Una diferencia importante con el
análisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del perfil de alto
desempeño hacia la contribución de cada trabajo al proceso. Por esta razón
resulta trascendente el análisis de las asociaciones.
·
Medio
ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los aspectos
sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las labores.
Un punto central es el relativo a las tensiones (físicas y mentales) a las
cuales se ve sometido el ocupante.
·
Competencias.
El 2 de agosto de 1995, por decreto presidencial, se instituyó en México el
Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (Conocer),
una de cuyas funciones estriba en establecer consejos en diversas ramas de la
actividad productiva para determinar las competencias necesarias así como la
forma de certificarlas
·
Esta
acepción implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente
con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo:
·
La
capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al
desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.
·
La
capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. La
resolución de problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en
la función productiva, sino va más allá, ya que refleja el dominio de los
conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun
ante situaciones extraordinarias.
·
La
capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que
pueden expresarse- en un sentido amplio de la palabra- por la satisfacción del
cliente, pero que debe considerar también otros elementos tales como:
oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumos.
·
La
Norma Técnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir:
·
Lo
que una persona debe ser capaz de hacer
·
La
forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.
·
Bajo
qué condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.
·
Cada
competencia puede subdividirse en unidades de competencia (U), o
sea,”…una función discreta (es decir, presenta límites precisos) que tiene
significado y valor independiente, cada UC puede ser evaluada y, en su caso
certificada de manera separada en relación con la Norma Técnica de Competencia
Laboral en la que se inscribe….”
·
Por
su parte, cada unidad de competencia se clasifica en:
·
…básica,
si está referida a un conjunto de habilidades que se considera son los mínimos
(sic) necesarios en cualquier persona que desee realizar un trabajo, por menos
calificado que éste pudiera ser.
·
Las
habilidades básicas más características se refieren a la lectura, la escritura,
las matemáticas (aritmética fundamentalmente, pero que en ciertos casos se
incluye a la computación y al razonamiento matemático), la expresión oral y el
saber escuchar…
·
…genérica…si,
en principio, se refiere a funciones o actividades laborales que sean comunes a
un número significativo de áreas de competencia.
·
Si
una unidad de competencia laboral está referida a una determinada calificación,
puede considerarse como específica, es decir, la unidad de competencia laboral
específica está asociada a conocimientos, destrezas o habilidades
identificables con una ocupación…
·
RACIONAL
·
Formar
un comité integrado por varios jefes o supervisores. Se recomienda también que
participen aquellas personas a quienes se considere las mejores ocupantes del
puesto.
·
El
segundo paso es esclarecer la misión del puesto.
·
Determinación
de los comportamientos de alto desempeño. Este es un punto trascendente.
Algunas de las preguntas fundamentales son: ¿Cuáles comportamientos nos
distinguen o deberían hacernos descollar de los competidores?
·
Establecimiento
de estándares (o sea, normas de calidad u objetivos por cumplir).
·
Determinación
de las acciones clave, las cuales constituyen las actividades
sustantivas del puesto o sea, los aspectos de mayor relevancia.
·
Fijar
el modelo: se construye un listado a fin de que los jefes indiquen si las
acciones clave pertenecen a un(a) empleado(a) de alto desempeño, o si faltan
algunas.
·
Prueba
piloto. Se trata de ver si:
·
Resulta
claro el instrumento en su redacción y manejo por parte de los supervisores.
·
Ensayar
el manejo de los formatos para el manejo de los datos.
·
Realizar
las correcciones necesarias.
·
Primera
aplicación a una muestra. El objetivo es doble para el perfil:
·
Validarlo
·
Confiabilizarlo
·
Se
emplea el perfil para el reclutamiento, selección, colocación, inducción,
capacitación y desarrollo, asignación de remuneraciones, evaluación del
desempeño, etc., del personal.
·
DEDUCTIVA
·
En esta metodología, el perfil se desprende de la
observación controlada o de entrevistas o sesiones de grupo.
·
En este enfoque, los pasos son los siguientes:
·
Determinar cuáles de los ocupantes de un puesto o
trabajo se consideran sobresalientes o de alto desempeño.
·
Analizar sus comportamientos mediante observaciones
controladas y/o invitarlos a participar en una sesión de grupo o en entrevistas
individuales. La pregunta fundamental es: ¿Qué haces para ser un trabajador de
alto desempeño?
·
Construir un listado de comportamientos.
·
Aplicar
la técnica estadística adecuada (lo cual depende de los tipos de escalas
empleadas) para establecer la relación entre el perfil y los datos de las
pruebas mencionadas en el inciso anterior.
·
Emplear
el perfil resultante para efectos de reclutamientos, selección, capacitación y
desarrollo, etc...
En
cualquiera de los dos modelos (racional o deductivo) del perfil de alto
desempeño, es importante incluir un apartado denominado medio ambiente, en el
cual se describa sucintamente:
ü Cultura de la empresa
u organización (¿tiende a ser mecanicista u orgánica?, por ejemplo. No vale
únicamente la declaración sino la práctica diaria).
ü Entorno físico donde se desarrolla el trabajo:
ruidoso, con calor, húmedo, etc... De preferencia, deben incluirse los grados
relativos (por ejemplo: temperatura en grados Celsius, porcentaje de humedad,
etc.).
ü Esfuerzo, tanto por tipo como por intensidad.
ü Riesgo de trabajo, es decir, posibles
enfermedades profesionales así como accidentes.
ü Las
responsabilidades, incluidas en el análisis tradicional de puestos, quedan
comprendidas tanto en las acciones clave como en las competencias mencionadas
posteriormente. En otras palabras, la responsabilidad es desempeñar al 100% las
acciones clave con los estándares mencionados.
análisis de puesto
Análisis de puesto
El análisis
de puestos es el procedimiento a través del cual se determinan los deberes
y la naturaleza de las posiciones y los tipos de personal (en términos de
capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas.
·
Las
descripciones del puesto son la lista de deberes, responsabilidades,
relaciones de subordinación, condiciones de trabajo y responsabilidades de
supervisión del puesto; es uno de los productos del análisis del puesto.
·
Las
especificaciones del puesto (perfil) son la lista de los “requisitos
humanos” de un puesto, es decir, la educación, capacidad, personalidad y otras
características requeridas; es otro producto del análisis del puesto.
·
El análisis de puestos es el estudio que consiste en la
obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una
organización, que tiene como resultado: la descripción y el perfil del puesto.
El estudio del análisis de puestos es la segunda fase a seguir para lograr
entre otras cosas, un salario justo reflejado en un tabulador de sueldos y
salarios equitativo. El Análisis de
Puestos puede emplearse para cubrir diversas necesidades, entre ellas
o
Reclutar
a miembros potenciales.
o
Establecer
requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un puesto.
o
Seleccionar
al mejor ocupante de un puesto.
o
Detectar
necesidades de capacitación y desarrollo.
o
Establecer
planes de carrera.
o
Definir
la remuneración de cada puesto en relación con los demás.
o
Establecer
las bases para evaluar el rendimiento o desempeño del ocupante del puesto.
o
Eliminar
duplicidades en el trabajo.
o
Coordinar
las tareas de los diversos puestos.
o
Evitar
riesgos de trabajo.
o
Establecer
sistemas de incentivos a la productividad.
Su necesidad legal:
Se
deberá tener por escrito el servicio o los servicios que deban prestarse, los
que se determinarán con la mayor precesión posible. (Art. 25, fracción III de
la Ley Federal del Trabajo).
El art.
47, fracción XI señala que el patrón podrá rescindir el contrato de
trabajo, sin recurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al
patrón o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del
trabajo contratado.
El artículo
No. 134 en su fracción IV, marca como obligación de los trabajadores
“el ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la
forma, tiempo y lugar convenidos.
Métodos para la elaboración del análisis del
puesto
·
Paso 1.
Determinar
el uso de la información resultante del análisis del puesto. Empiece por
identificar el uso que se dará a la información, ya que eso determinará el tipo
de datos que reúna y la técnica que se utilice para hacerlo.
·
Fijación de objetivos
Amplitud,
enfoque, cobertura, etcétera, ya que dependiendo de los objetivos que se
pretendan se podrá diseñar el análisis y en general toda la acción.
·
Establecimiento de un programa de acción
Puede
incluir la elaboración de una ruta crítica.
·
Fijación del presupuesto respectivo
Determinación
del método a utilizar. Por lo que se refiere a la recopilación de la
información, esta se puede captar mediante diferentes formas, técnicas y
herramientas administrativas por aplicar.
·
Observación:
o
Introspección
del trabajo. Este análisis lo hace el interesado; escribe un informe y lo
presenta, para revisión, a su superior inmediato.
o
Observación
natural. El analista observa a la persona en la forma en que ésta realiza las
actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efectúa anotaciones.
Escribe después un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser
subjetiva.
o
Observación
controlada (método más riguroso de apreciación utilizando incluso mediciones).
El analista lleva registros cuidadosos. Es más objetiva que la anterior, pero
tiene la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas
labores corren el riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte que solo
se prepare una vez al mes.
·
Cuestionarios:
o De respuestas
abiertas
(no existen directrices para las respuestas). El ocupante del puesto contesta
con sus propias palabras. Tienen la desventaja de depender de la facilidad de
expresión de quien ocupa el puesto. Difícil es aplicar con personal que cuenta
con escasos estudios formales.
o De elección forzosa (se ofrecen al
entrevistado varias alternativas para su selección, cuando estas son pocas y
fáciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno pasa aproximadamente el
75% del tiempo: sentado Caminando De pie, pero sin caminar Sentándose y levantándose constantemente.)
o
Contratación y/o entrenamiento de analistas
Una vez definido el método a utilizar, es
necesario familiarizar a los analistas con el mismo y definir quiénes
intervendrán para la obtención de la información. Básicamente se ofrecería dos
alternativas:
En el
primer caso, el analista que forma parte de la planta de la organización tiene
como ventaja conocer ya la institución, por sus problemas y sus elementos, por
lo cual no afrontará ningún gran problema en establecer la comunicación
necesaria. Por otra parte, una desventaja consiste en que al convertirse en
parte integrante de la misma, puede integrarse a grupos que sienten simpatía o
antipatía, preferencia o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad,
que resulta muy necesaria para estos estudios.
En el caso de los analistas externos, estos
requerirán un período extra para familiarizarse con la organización y su
problemática, pero por otra parte podrán ser más objetivos en sus apreciaciones
ya que resultan ajenos. En adición, si son personas dedicadas a estas
labores, tendrán otras experiencias aprovechables, aunque lógicamente el costo
será mayor.
·
Paso 2.
Reunir
Información Sobre Los Antecedentes. Es necesario revisar la información
disponible sobre los antecedentes, como los organigramas, diagramas de proceso
y descripciones de puesto.
·
Paso 3.
Seleccionar
las posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario
cuando hay muchos puestos similares por analizar y, cuando toma demasiado
tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de
ensamblaje. Para ello, hay que identificar los puestos tipo y los puestos
derivados.
Los
puestos tipo son aquellos que representan o son la base para la creación de
otros puestos similares que tienen más o menos actividades de las normales.
(Ej. Secretaria vs. Secretaria Bilingüe, Secretaria Ejecutiva, Recepcionista,
Secretaria mecanógrafa)
·
Paso 4.
Reunir
información del análisis de puesto. (Levantamiento de información). Analizar
realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos (como las características y capacidades necesarias para
desempeñar un trabajo); utilizando uno o más de los modelos de análisis del
puesto.
·
Paso 5.
Revisar
la información con los participantes. La información debe ser verificada con el
trabajador que desempeña el puesto, y el superior inmediato del mismo; ayudando
a determinar si está correcta, completa y si es fácil de entender para los
involucrados.
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Paso 6.
Desarrollar
una descripción y perfil del puesto. Éstos, son dos resultados concretos del
análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente.
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Paso 7.
Presentación
del Estudio.
Una vez afinado y evaluado por los jefes de sección, departamento y divisiones,
se procederá a hacer la presentación del mismo, que debe ir acompañado de las
recomendaciones que se juzguen convenientes para mejorar la marcha de la
organización.
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Paso 8.
Actualización
del Estudio.
Debido a los cambios característicos de las organizaciones, resulta obvio que
un análisis de puestos no pueda ser vigente en forma indefinida; por otra
parte, sería una lástima dejar en el olvido un estudio en el que se han
invertido tiempo y esfuerzos y que puede redituar ventajas a la organización.
Por ello es conveniente que se fijen plazos de actualización a fin de
mantenerlo en posibilidad de usarlo permanentemente.
Elementos
que integran el análisis del puesto
·
En
el análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los
requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se
llevan a cabo. Para esto, se debe de pensar clásicamente en dos resultados: una
descripción y un perfil del puesto clásicos.
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La
descripción del puesto se entiende como el conjunto de actividades,
especificaciones y responsabilidades que identifican a una unidad de trabajo
específica e impersonal.
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El
perfil del puesto es el conjunto de requisitos que debe de cubrir la persona
que desee ocupar el puesto.
·
Para
la descripción, los datos a considerar son los siguientes: nombre del puesto,
otros nombres que suele dársele, clave, fecha de análisis, salario mínimo y
máximo; tipo de semana, turno, horario, tipo de contrato, ubicación
organizacional y ubicación física;
puesto inmediato superior, puesto (s) subordinado (s); comunicación interna
y comunicación externa; objetivo del puesto; descripción genérica, descripción
específica (actividades diarias, periódicas y eventuales), estándares y especificaciones.
·
Para
el perfil se considerarán los siguientes datos:
·
Requisitos
Generales:
·
Nombre
del puesto, otros nombres que suele dársele, clave, fecha de análisis, salario
mínimo y máximo; turno, horario, tipo de contrato, estado civil, edad promedio,
nacionalidad, sexo, estatura, antecedentes no penales.
·
Requisitos Específicos:
·
Habilidad
mental y física (inherente y adquirida);
esfuerzo mental y físico; responsabilidad y condiciones de trabajo;
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