perfil de alto desempeño

Perfil de alto rendimiento y competencia laboral

·         Así pues, es preciso contar con una herramienta que integre los elementos mencionados en los incisos anteriores, sirviendo al mismo tiempo para las finalidades del análisis tradicional de puestos. Por tanto, a continuación se incluyen los nuevos elementos de esta técnica. Si bien puede seguirse hablando del puesto con el contenido mencionado en el inciso anterior, también es posible referirse a un trabajo, es decir, a un conjunto de resultados de la acción. El puesto generalmente significa una estructura estable, difícil de alcanzar hoy. En cambio, al referirse al trabajo, se incluyen los elementos de flexibilidad y otros mencionados anteriormente. En cualquier caso, es preciso referirse al proceso principal de la empresa u organización, en vez de la jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se efectúa en el análisis tradicional de puestos

·         Misión. Aquí deberán responderse estas cuestiones: ¿Cómo se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la empresa? ¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se relaciona con la misión de la empresa u organización, así como del departamento o división?

·         Estándares. ¿Cómo se decidirá si una persona muestra un alto desempeño en este puesto? ¿Cuáles son esos estándares o normas de calidad? Una diferencia trascendente con el análisis de puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto desempeño no se describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un miembro cuyo rendimiento sea máximo.

·         Acciones claves. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las acciones trascendentes para el puesto, incluyendo la mejoría constante (no sólo por medio del logro de los estándares sino también por vía de la aportación de ideas), el trabajo en equipo, la capacitación permanente y otros elementos ligados con los desafíos mencionados antes. Es necesario referirse en este apartado del perfil de alto desempeño sólo a las acciones cuyos resultados se reflejen en 80% de la productividad. (Recuérdese la ley de Pareto: 80% de la productividad proviene de 20% de las acciones.)Se trata de referir a las acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la empresa u organización

·         Redes de trabajo y asociaciones. Ya se mencionó anteriormente: en la época moderna, el conocimiento y la tecnología se desenvuelven a tal velocidad que es imposible, para una sola persona, conocer y tener destrezas en todos los elementos relacionados con el trabajo. Por tanto, se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo. Así, es necesario describir las asociaciones con otros puestos o trabajos. Una diferencia importante con el análisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del perfil de alto desempeño hacia la contribución de cada trabajo al proceso. Por esta razón resulta trascendente el análisis de las asociaciones.

·         Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las labores. Un punto central es el relativo a las tensiones (físicas y mentales) a las cuales se ve sometido el ocupante.

·         Competencias. El 2 de agosto de 1995, por decreto presidencial, se instituyó en México el Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (Conocer), una de cuyas funciones estriba en establecer consejos en diversas ramas de la actividad productiva para determinar las competencias necesarias así como la forma de certificarlas

·         Esta acepción implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo:

·         La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.

·         La capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. La resolución de problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino va más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias.

·         La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que pueden expresarse- en un sentido amplio de la palabra- por la satisfacción del cliente, pero que debe considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumos.

·         La Norma Técnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir:

·         Lo que una persona debe ser capaz de hacer

·         La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.

·         Bajo qué condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.

·         Cada competencia puede subdividirse en unidades de competencia (U), o sea,”…una función discreta (es decir, presenta límites precisos) que tiene significado y valor independiente, cada UC puede ser evaluada y, en su caso certificada de manera separada en relación con la Norma Técnica de Competencia Laboral en la que se inscribe….”

·         Por su parte, cada unidad de competencia se clasifica en:

·         …básica, si está referida a un conjunto de habilidades que se considera son los mínimos (sic) necesarios en cualquier persona que desee realizar un trabajo, por menos calificado que éste pudiera ser.

·         Las habilidades básicas más características se refieren a la lectura, la escritura, las matemáticas (aritmética fundamentalmente, pero que en ciertos casos se incluye a la computación y al razonamiento matemático), la expresión oral y el saber escuchar…

·         …genérica…si, en principio, se refiere a funciones o actividades laborales que sean comunes a un número significativo de áreas de competencia.

·         Si una unidad de competencia laboral está referida a una determinada calificación, puede considerarse como específica, es decir, la unidad de competencia laboral específica está asociada a conocimientos, destrezas o habilidades identificables con una ocupación…

·         RACIONAL

·         Formar un comité integrado por varios jefes o supervisores. Se recomienda también que participen aquellas personas a quienes se considere las mejores ocupantes del puesto.

·         El segundo paso es esclarecer la misión del puesto.

·         Determinación de los comportamientos de alto desempeño. Este es un punto trascendente. Algunas de las preguntas fundamentales son: ¿Cuáles comportamientos nos distinguen o deberían hacernos descollar de los competidores?

·         Establecimiento de estándares (o sea, normas de calidad u objetivos por cumplir).

·         Determinación de las acciones clave, las cuales constituyen las actividades sustantivas del puesto o sea, los aspectos de mayor relevancia.

·         Fijar el modelo: se construye un listado a fin de que los jefes indiquen si las acciones clave pertenecen a un(a) empleado(a) de alto desempeño, o si faltan algunas.

·         Prueba piloto. Se trata de ver si:

·         Resulta claro el instrumento en su redacción y manejo por parte de los supervisores.

·         Ensayar el manejo de los formatos para el manejo de los datos.

·         Realizar las correcciones necesarias.

·         Primera aplicación a una muestra. El objetivo es doble para el perfil:

·         Validarlo

·         Confiabilizarlo

·         Se emplea el perfil para el reclutamiento, selección, colocación, inducción, capacitación y desarrollo, asignación de remuneraciones, evaluación del desempeño, etc., del personal.

·         DEDUCTIVA

·         En esta metodología, el perfil se desprende de la observación controlada o de entrevistas o sesiones de grupo.

·         En este enfoque, los pasos son los siguientes:

·         Determinar cuáles de los ocupantes de un puesto o trabajo se consideran sobresalientes o de alto desempeño.

·         Analizar sus comportamientos mediante observaciones controladas y/o invitarlos a participar en una sesión de grupo o en entrevistas individuales. La pregunta fundamental es: ¿Qué haces para ser un trabajador de alto desempeño?

·         Construir un listado de comportamientos.

·         Aplicar la técnica estadística adecuada (lo cual depende de los tipos de escalas empleadas) para establecer la relación entre el perfil y los datos de las pruebas mencionadas en el inciso anterior.

·         Emplear el perfil resultante para efectos de reclutamientos, selección, capacitación y desarrollo, etc...

En cualquiera de los dos modelos (racional o deductivo) del perfil de alto desempeño, es importante incluir un apartado denominado medio ambiente, en el cual se describa sucintamente:

ü  Cultura de la empresa u organización (¿tiende a ser mecanicista u orgánica?, por ejemplo. No vale únicamente la declaración sino la práctica diaria).

ü   Entorno físico donde se desarrolla el trabajo: ruidoso, con calor, húmedo, etc... De preferencia, deben incluirse los grados relativos (por ejemplo: temperatura en grados Celsius, porcentaje de humedad, etc.).

ü   Esfuerzo, tanto por tipo como por intensidad.

ü   Riesgo de trabajo, es decir, posibles enfermedades profesionales así como accidentes.

ü  Las responsabilidades, incluidas en el análisis tradicional de puestos, quedan comprendidas tanto en las acciones clave como en las competencias mencionadas posteriormente. En otras palabras, la responsabilidad es desempeñar al 100% las acciones clave con los estándares mencionados.